2026年6月，巴西知名农机行业媒体AgFeed刊发了一篇独家专访。令人意外的是，镜头前的焦点既不是巴西农业部官员，也不是权威经济学家，是日本农机巨头洋马（Yanmar）南美区总裁吉尔伯托·塞托（Gilberto Saito）。

　　在整场访谈里，最频繁被他提及的，既非巴西当地的农业概况，也非咖啡与大豆的收成，却是中国企业。

　　塞托直言不讳地指出，中国同行普遍热衷于凭借低价战术打入市场，却极不情愿在售后服务与经销商网络建设上倾注资源。这种靠低价和机会主义拉动的增长，在巴西商业语境中有一个专门的俚语——“Voo de galinha”。

　　该词直译为“鸡飞”。母鸡扑腾几下翅膀，既飞不高也飞不远，转瞬便会坠落地面。

　　在巴西商业社会，这个词蕴含着深层的隐喻：凡是依靠低价甩卖、政策红利或投机取求得的短暂繁荣，最终都会因缺乏核心竞争力而迅速灰飞烟灭。塞托毫不客气地将这顶帽子戴在了中国企业的头上。

　　倘若倒退十年，这不过是一句常见的商业讽刺。但今时不同往日，真正耐人寻味的是，如今已有越来越多的国际工业巨头开始在公开场合频繁研判中国。全球巨头们这种视角的变化，本身就折射出全球竞争格局的深层演变。

　　面对这段采访，不少人的第一反应或许是：“日本企业又在习惯性唱衰中国制造了。” 事实上，这种流于表面的解读反而低估了事件本身的商业分量。一家资深的跨国巨头，绝不会把宝贵的时间浪费在一个微不足道的对手身上。商业世界的铁律告诉我们：真正能让巨头感到焦虑的，一定不是市场边缘的杂音，一定是那些正在重塑游戏规则的人。

　　如果中国企业真的只是“打了枪就换地方”，仅仅依靠低价卖几台设备便打卡离场，洋马又何必在公开采访中反复提及中国？ 它潜意识里警惕的，其实是另一个危险的信号——中国企业正在变得越来越像曾经的洋马自己。

　　作为深耕当地的业界大佬，吉尔伯托·塞托确实有资本发表这番评判。洋马并非巴西市场的新兵，它几乎全程见证并参与了巴西现代农业机械化的演进史。早在1957年，当巴西许多广大农村尚未通电之时，洋马便在圣保罗州建立了巴西柴油机子公司（Yanmar Diesel do Brasil）。这不仅是洋马在日本本土之外设立的首个海外生产基地，也一举奠定了其后续开拓整个拉美业务的战略起点。

　　起初，洋马主要向当地销售单缸柴油发动机，随后逐步引入插秧机、收割机以及各类拖拉机。然而，随着业务的深入，它开始出售一项更为关键的产品，那就是服务。

　　历经数十年的默默耕耘，洋马几乎将网络织满了整个巴西的农业腹地。从圣保罗州到米纳斯吉拉斯州，在这些巴西农业最为发达的区域，洋马的经销商、维修站、零件仓储及专业技术团队无处不在。

　　对于普通消费者而言，购买一辆日常代步车，即便维修延误两天，无非是多打几次网约车而已。但对农场主来说，农机设备意外停工一天，便极有可能导致成片成熟的大豆无法按时收割，抑或让整个咖啡采摘季错过黄金窗口。工业设备与消费品的核心差异正在于此：客户购买的不只是一台冷冰冰的机器，也是该设备在未来十年间持续稳定运转的确定性。

　　正因如此，洋马向市场交付的，就并不单单是拖拉机，其实是一整套涵盖零配件供应、售后维修、人员培训、金融融资乃至二手设备回收的完整生态体系。

　　在巴西农户的算盘里，评估一台农机的价值，绝不能仅看当下的售价。五年后配件是否易得、十年后是否仍具保值度、坏了能否立刻修好、停机后多久能够复工，这些动态指标直接决定了设备在二手市场的残值。工业品终极较量的赛场，不在首单成交的瞬间，而贯穿于整个全生命周期。

　　这一逻辑，国内许多消费电子企业早已深谙其道。手机售出之后，持续的系统升级、完善的服务网络与顺畅的维修渠道共同筑造了用户黏性。农机行业亦然，只是其维护周期更长，故障代价也更为沉重。因此，当塞托抨击中国企业缺乏服务网络时，他并非在喊口号，而确实是在剖析工业品竞争中最本质的底层逻辑。

　　鲜为人知的是，巴西堪称全球门槛最高、经营最艰难的工业市场之一。它不仅与中国隔着重洋，更以极其繁复的商业与法务环境著称。巴西企业界甚至流传着这样一句幽默而无奈的俗语：“在巴西开一家工厂，难度远胜于重新设计一台机器。”

　　此言非虚，其根源就在于当地错综复杂的税制与行政审批流程。联邦税、州税、市税、进口税、工业产品税、商品流转税、社会贡献税相互交叉重叠，税负体系极其繁琐。加之漫长的环保评估、土地许可与建设报批，一个投资项目从官宣到破土动工，往往需要经历漫长无期的等待。

　　强如洋马这样的老牌本土深耕者，也未能免俗。2024年，洋马公开宣布将在圣保罗州因达亚图巴投资约2.8亿雷亚尔建设现代化的新工厂。按照初始规划，项目本应迅速推进，但最终基建破土却拖延到了2025年。塞托后来在接受媒体采访时坦言，这段延误几乎全是因为被困在了繁复的行政审批流程之中。

　　对于一家已经在巴西扎根近七十年的本土化巨头而言，尚且被合规与审批折腾得举步维艰。倘若是一家初来乍到、既不熟悉当地法规又缺乏成熟本土团队的中国出口企业，其付出的时间成本与面临的现金流压力可想而知。

　　这就是为什么许多中国企业远赴拉美后，会陡然发现自己最大的敌人往往不是同行，而是难以掌控的时间。设备一个月便可海运抵港，但一座合规工厂却可能一年都建不起来。

　　因此，洋马将中国企业比作“鸡飞式增长”，倒也不是信口开河的轻蔑，其实也是基于其商业逻辑做出的判断。在洋马看来，中国企业眼下最大的短板，并非硬件产品本身，而在于思维仍停留在单纯的“卖设备”阶段。真正成熟的跨国工业集团，卖的是整套产业体系，卖的是品牌历经数十年沉淀出的组织与服务能力。价格可以随时复制，产能可以快速追赶，唯独那张隐形的技术与服务网络极难在短期内被模仿。正是基于这种认知，塞托才会如此笃定地断言中国企业飞不远。

　　然而，一个关键的逻辑悖论也随之浮现：既然洋马断定中国企业注定飞不远，它为何还要如此频繁且焦虑地在公开场合谈论中国？

　　相比于嘴上说了什么，洋马实际做了什么显然更具说服力。假使中国企业的崛起真的只是一场转瞬即逝的“鸡飞”，对洋马而言最理性的应对策略应当是保持定力、静观其变，任由市场自然将其淘洗干净。

　　但现实的走向却截然相反。面对并不景气的行业周期，洋马依然坚定启动了因达亚图巴新工厂的建设，项目总投资高达2.8亿雷亚尔（约合3.73亿元人民币），并计划于2029年全面建成投产。一家拥有百年历史的跨国巨头，绝不可能仅凭几句口号就砸出数亿真金白银去扩充产能。资本的动向，远比外交辞令更为真实。

　　真正倒逼洋马加快投资步伐的，并非舆论场的交锋，其实是地面战场已经发生的悄然剧变。塞托在采访中透露了一个关键细节：过去几年，在微型挖掘机及紧凑型工程机械领域，中国同行的强力竞争已经对洋马的销量和市场份额造成了实质性冲击。

　　这是一个极具启发性的信号。许多人误以为中国企业是在传统农机赛道上直接挑战洋马，但事实却是，最早被中国制造攻破的突破口是工程机械。徐工、三一、中联重科、柳工等中国重工巨头在拉美深耕十余载，早已构建起覆盖销售、售后、融资租赁及配件供应的扎实网络，在多个细分赛道完成了从“低价打铁者”向“主流大厂”的蜕变。

　　对洋马而言，这绝非遥不可及的危机。紧凑型工程机械与小型农机在客户群体与渠道形态上高度重合。它们共享着相似的经销商网络，依赖着相同的维修体系，甚至面对着同一批农场主。

　　一旦中国企业在工程机械领域站稳脚跟并建起护城河，就意味着它们随时有能力将这套成熟的海外运营体系复制粘贴到农机领域。因此，洋马真正警惕的，并非今天市场上卖出了多少台中国拖拉机，他们担心的是明天中国企业会将一整套工业基础设施搬过来。

　　长期以来，很多人对制造业竞争的理解依然局限于“性价比”或“价格战”。但在工业品领域，价格在决策权重中往往只占极小的一部分。

　　农场主购置一台拖拉机并非一次性消费，而是一笔跨越十年的资产投资。在付钱之前，他的脑海里会反复盘算一系列现实问题：零配件多久能送达？发动机故障谁来抢修？农忙时节停工一天损失几何？五年后的二手折价率是多少？甚至银行是否愿意将这台设备作为合规抵押物？

　　这些问题的综合解答，共同决定了客户最终愿意支付的溢价。归根结底，工业品卖的不仅是机械本身，更是“确定性”。谁能让客户在未来的十年里少担一份心，谁就牢牢掌握了市场定价权。

　　这正是欧美及日本工业巨头数十年来构建的最坚固的护城河。他们之所以卖得贵，并非单纯因为成本高昂，其实是因为设备的全生命周期使用成本反而更低。

　　正是在这种背景下，中国制造正加速迈入一个全新的演进阶段。回顾过去二十余年的出海历程，中国企业的全球化大致经历了三轮范式迭代。

　　1.0 时代是产品出海，工厂设立在境内，海外仅作纯销售端，设备一经卖出，交易即告终止。2.0 时代是本地组装，企业开始在海外设立KD（拆散件）组装厂，招募当地代理商并建立初步的销售团队。这虽然迈出了一大步，但其核心驱动力依然是“卖产品”。3.0 时代则迈向体系出海。如今，越来越多的中国头头部企业开始向第三阶段跨越，输出的不单单是硬件设备，而是整套产业生态与组织能力。

　　以比亚迪在巴西打造的整车基地为例，其投资不仅涵盖汽车制造本身，更延伸至本土供应链配套、零配件体系、售后服务网络以及本土人才的培养。海尔与美的在海外建厂之余，亦在持续补强当地的研发、物流与售后基础设施。徐工与三一则在拉美布设配件中心、成立培训学院并搭建融资平台，让客户买到的不再只是一台孤立的机械，更能买到一整套可持续运作的解决方案。

　　这些散落于各个领域的转变，共同指向了一个明确的趋势：中国企业正在迅速学会并掌握跨国巨头的顶层玩法。

　　过去，中国制造最大的王牌是绝对的性价比；而今天，越来越多的企业开始在组织能力、供应链协同、服务响应速度、数字化管理、金融支持及人才培训等综合维度展开全方位竞争。

　　这些曾经长期被西方和日本巨头垄断的短板，正在被中国企业以肉眼可见的速度补齐。这也解释了为何国际巨头对中国对手的定义发生了深刻转变。十年前他们口中的中国企业是“低价供应商”，而今天，他们则更频繁地使用“Competitor”（强劲竞争者）这一词汇。身份认同的变化，背后折射的是实力的消长。

　　当然，吉尔伯托·塞托提出的警示并非全无道理。时至今日，依然有相当一部分中国企业简单地将海外出海等同于货物出口。设备出海后直接甩手给代理商，随之而来的配件断供、维修拖沓以及技术支持缺失，不仅严重伤害了用户体验，更在不断侵蚀中国品牌的海外声誉。部分中国品牌在海外二手市场的保值率偏低，根源往往不在于硬件质量不过关，而在于市场对其后续服务生态缺乏信心。

　　在过去几年里，中国企业正在以惊人的效率填补这些历史短板。从东南亚到中东，从非洲到拉美，越来越多的中国企业开始铺设海外仓、区域维修中心、本土培训基地与数字化服务平台。依托国内极其完整的制造业底座与高效的供应链响应速度，中国企业构建这些海外服务网络的速度往往比传统跨国巨头更快，综合成本也更低。

　　塞托在专访中坦言，2026年巴西农机市场面临的最大压力并非需求凭空消失，而是融资渠道的极度收紧。由于巴西长期维持高利率环境，农业信贷门槛大幅提高，当地银行放贷态度极为审慎。大量农户无法购置新设备，根源并非没有需求，而是根本拿不到贷款。

　　这恰恰给中国企业提供了绝佳的破局窗口。近年来，中国工程机械企业已在海外积极探索融资租赁、分期付款及出口信贷等多元化模式，部分企业甚至尝试结合当地农产品贸易进行灵活的跨国结算。这意味着，未来竞争的焦点将不再局限于单一的产品售价，而是升级为融资工具、供应链韧性与综合金融服务能力的比拼。

　　现代工业竞争，终将回归至体系与体系之间的决战。此时再来审视“Voo de galinha”（鸡飞）这个词，便会发现它包含着双层深意：第一层，是老牌巨头对部分中国企业粗放式出海问题的客观提醒；第二层，则是其对未来产业格局面临重塑的深层担忧。

　　让洋马等巨头感到不安的，不光是中国企业今天卖出了多少台机械，更是越来越多的中国玩家已经觉醒——他们意识到仅靠低价走不长远，进而开始建工厂、织服务网、设海外仓、搭金融平台并培育本土团队。中国企业正在将过去属于西方和日本巨头的整套核心能力，按部就班地复制并搬到海外。

　　许多人以为全球制造业的终极较量是比拼谁的产品更尖端，但事实上，最难被逾越的壁垒是产品背后的产业组织能力。今天的中国制造，正在向全球输出由供应链、物流、金融、数字系统、技术培训及工程服务共同构成的整套产业生态。

　　单打独斗的“飞鸡”自然飞不高；但若飞过重洋的不再是一只孤立的飞鸡，而是一整个生生不息的产业集群，故事的结局便将被彻底改写。

　　面对洋马总裁关于“鸡飞式增长”的论断，我们或许不必纠结于这句话本身是否客观，而应看到现象背后的本质：当越来越多的国际工业巨头开始公开讨论中国、研判中国并警惕中国时，全球制造业的竞争规则其实早已被默默重塑。

　　过去，全世界都在谈论“Made in China”（中国制造）；而未来，全球工业竞争的焦点，或将全面转向“Built by China”（由中国构建）。

　　从“Made”到“Built”，一词之变，承载的正是中国企业全球化进程中最关键的一次历史性飞跃。

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